Akceptujemy ryzyko, ale bardzo cenimy samodzielnych ludzi.

Wywiad zamieszczony dzięki uprzejmości Proseed Magazine.
Rozmowa z Maciejem Hazubskim, prezesem zarządu IQ Partners.

Ile masz teraz spółek?

Pięćdziesiąt jeden.

Jak dajesz sobie radę z kontrolą wszystkich?

To najlepiej sprawdzić, pytając mnie o konkretną spółkę. Wiele osób to zastanawia, ale póki co daję sobie radę.

Kontrolujesz jedyny w branży fundusz, który inwestuje z taką intensywnością i tak „hurtowo”.

Jest to świadomy wybór. Trzymamy się strategii bycia liderem w zakresie inwestycji na pierwszym etapie rozwoju. To nieco inny poziom podejmowania decyzji inwestycyjnych, na którym nie przygotowujemy rozbudowanego due dilligence czy wycen… pozostawiamy to venture’om. My chcemy rozwinąć projekt, aby później przedstawić go przykładowo Enterprise Investors, które zrobi analizę i zainwestuje większe pieniądze.

Skąd wiecie, co wybrać?

Po pierwsze, musimy czuć chemię, że chcemy coś robić. Po drugie, my sami musimy czuć, że to ma jakiś sens. Takie przekonanie ma dosyć istotne znaczenie, jeżeli chodzi o decyzję inwestycyjną. Możemy oczywiście podejść do tematu bardzo schematycznie, czyli śledzić trendy, jakie są na rynku i obserwować, co jest modne. To się pewnie świetnie sprzedaje na konferencjach, ale my na samym końcu chcemy wierzyć w to, że będziemy potrafili na danym projekcie zarobić pieniądze, czyli sprzedać to komuś dalej. Jeśli widzimy, że zainwestowaną spółkę możemy odsprzedać, to staramy się tak rozmawiać, abyśmy złapali sensowny kompromis, bez kosmicznych wycen. Są takie projekty, które wyceniają się na np. 20 mln zł i jednocześnie nie mają nic, ale takie nas nie interesują.

Takie spółki pojawiają się na NewConnect. Zwykle na krótko.

Pojawiają się. My na NewConnect wprowadzamy spółki zbliżone praktycznie do wartości nominalnej, czyli mówimy: jeśli pomysł wyjdzie to wszyscy na tym zarobimy. Nie mamy tendencji do przesady czy krótkiego podgonienia wyceny. Inaczej wycenia się biznesy dojrzałe – jeśli pokazuje wyniki, ma perspektywy i ugruntowaną pozycję. My takich za dużo nie robimy – skupiamy się na tym, aby zrobić jak najwięcej inwestycji na wczesnym etapie. Mamy do wydania,
łącznie z dotacjami, ponad 20 mln zł, ale ta kwota zwiększa się wraz z naszymi wyjściami z inwestycji.

Nie uważasz, że dotacje prowadzą do zbyt dużej podaży pieniądza na rynku?

Te pieniądze idą w obrót gospodarczy, a nie na zabawę. Pieniądze pochodzące z dotacji trzeba wydać. Jeśli robi się to efektywnie, to rynek korzysta.

To nie psuje rynku?

Patrzymy na to z punktu widzenia naszego interesu. Uważamy, że nie przeszacowujemy naszych spółek, bo na nich jeszcze potem zarabiamy – świadczą o tym wyjścia z inwestycji, które zrobiliśmy i które wkrótce będziemy robić. Tak zupełnie logicznie i praktycznie mówiąc: skoro rynek akceptuje nasze wyceny, które są wyższe przy wyjściu niż przy wejściu, to gdzie jest problem? Co innego, jeśli ktoś nie może sfinalizować inwestycji, która kosztowała go 6 mln, a generuje 200 tys. zysku rocznie… Trzeba jeszcze spojrzeć z perspektywy skali. Porównaj nas z innymi cywilizowanymi krajami – w porównaniu do Izraela czy Francji, nie ma u nas zbyt dużo pieniędzy na inwestycje. Nie mówiąc już o USA. Tam akurat nie byłem, więc trudno mi się wypowiadać, ale spójrz na Niemcy. Podejrzewam, że w samym Berlinie jest więcej seedowego kapitału na inwestycje, niż my mamy w Polsce. Podaż pieniądza jest, ale nie to jest problemem. Ja bym się spytał co zrobić, aby było na co je wydawać. W tym wasza duża rola, aby pokazywać i promować te sensowne projekty.

Czy 2011 to rok wychodzenia z inwestycji?

Faktycznie, w tym roku mieliśmy taki okres, że dużo zaczęło się dziać, jeśli chodzi o wyjścia z inwestycji. Wcześniej jednak był niezły kryzys i mimo pokus, aby sobie ułatwić, nie sprzedaliśmy nic. Przychodzili do nas „życzliwi”, którzy chcieli od nas kupić wybrane spółki, ale woleliśmy poczekać. Początek tego roku był owocny, a szczególnie koniec stycznia i luty. W samym lutym zrobiliśmy trzy wyjścia z inwestycji w ciągu jednego tygodnia. Pierwszy był Screen Network, dla którego pozyskaliśmy jako inwestora Enterprise Venture Fund I (EVF). Dobra transakcja i ciekawy partner. W lutym sprzedaliśmy E-muzykę do Empiku – to była inwestycja, którą od początku sami prowadziliśmy. Później pozyskaliśmy Capital Partners S.A. i przekonaliśmy ich, żeby weszli do tego projektu. Później zainicjowaliśmy rozmowy o połączeniu e-Kiosk z eGazety, po czym pod koniec lutego zdecydowaliśmy się sprzedać wszystkie swoje akcje w tym pierwszym, co przyniosło nam ponad 400 tysięcy zł. Zrobiliśmy też koinwestycję w Mobile Partner, gdzie my wyłożyliśmy 500 tysięcy zł, Ventures Hub 700 tysięcy zł, a B2B Partner ponad 200 tysięcy. Założenie było takie, aby zrobić aplikację do obsługi programów lojalnościowych. Szybko pojawił się inwestor, który powiedział, że dołoży jeszcze pieniędzy do inwestycji. My byliśmy odpowiedzialni za debiut. Był taki moment, że Mobile Partner oszalał i był wyceniany na 140 mln. To był kolejny exit, który zrobiliśmy w lutym. Obecnie realizowana jest strategia rozwoju spółki poprzez przejęcia branżowych partnerow.

Czym się różnicie od innych inwestorów?

W 2005 z Wojtkiem Przyłęckim założyliśmy spółkę IQ Partners sp. z o.o. i stwierdziliśmy, że będziemy robić projekty informatyczne. On miał programować, a ja pozyskiwać klientów, pierwszy
był E-card. Okazało się, że wokół Wojtka w Olsztynie jest więcej programistów, więc stwierdziliśmy, że zrobimy jeszcze jedną spółkę o nazwie IQ Labs, gdzie objęliśmy udziały. Pojawił się Screen Network i później się potoczyło. Nagle okazało się, że mamy cały holding kilkunastu spółek. Stwierdziliśmy wtedy, że zajmiemy się opieką nad tymi spółkami i w ten sposób zarobimy więcej. Ale to nie było jeszcze myślenie „funduszowe”, a bardziej na zasadzie „więcej dostaniemy niż włożymy”. Rynek się o nas dowiedział i pojawiły się propozycje inwestycji. Stwierdziliśmy, że nie chcemy nikogo wpuszczać do IQ Partners, ale zdobyliśmy sporo inwestorów na poszczególne spółki, np. Macieja Grabskiego z Business Angels Seedfund, Capital Partners czy IFA Investments. Akurat funduszy takich jak my nie ma za dużo, bo mamy coś więcej niż 3.1. Mamy całą infrastrukturę związaną z pozyskiwaniem kapitału – i nie chodzi tutaj tylko o NewConnect, ale także o całą relacyjność do funduszy VC. To wymagało od nas głębszego wejścia w rynek, ale wierzę w networking, bo skraca dystans, a na tym rynku większość inwestycji robi się dzięki rekomendacjom. Nie było dla nas problemem dotarcie do tych osób i funduszy, nie mieliśmy etapu przełamywania lodów. Z IFA Investments zrobiliśmy cztery projekty i zamiast proponowania piątej doszliśmy do wniosku, że lepiej byłoby się połączyć, a nie przychodzić ciągle po nowe inwestycje.
Jak się połączyliśmy, to stwierdziliśmy, że czas pójść po większy kapitał i ruszyliśmy na NewConnect. Tam zebraliśmy prawie 6 mln zł. Zadebiutowaliśmy, dostaliśmy pieniądze, zainwestowaliśmy w świetne spółki i chcieliśmy je szybko upłynnić, ale niestety nie było gdzie. To był krytyczny moment w 2008 roku i nie wiedzieliśmy co robić dalej. Mieliśmy jeszcze wtedy utopijny pomysł, aby iść na parkiet główny. I nawet już pisaliśmy prospekt, ale w tym momencie upadł Lehman Brothers i stwierdziłem, że nie chce być jedynym, który będzie pukał do drzwi i zbierał emisję jak tu się rynek światowy wali. Pojawiła się możliwość wzięcia POIG 3.1 i tak pętla się zamknęła. Jesteśmy strukturą zbliżoną do funduszu inwestycyjnego. Działamy w ramach trzech podmiotów: na górze jest IQ Partners, później jest IQ Venture Capital s.a.r.l. – wehikuł, który mamy w Luksemburgu ze względu na optymalizację podatkową i gdzie wrzucamy najbardziej dojrzałe i bliskie wyjścia inwestycje oraz dwa inkubatory Inqbe i Ventures Hub, które pozyskały dotacje w ramach POIG 3.1.

Jak oceniasz fundusze oparte o POIG 3.1?

Zacznę od siebie: my podchodzimy do bólu pragmatycznie do tej kwestii. Jesteśmy funduszem inwestującym na wczesnym etapie, czyli akceptującym wysokie ryzyko. Na tym etapie nie da się przeprowadzać rozbudowanych analiz, aby zminimalizować zagrożenia – to obłęd. Nie da się być w dwóch wymiarach jednocześnie. I teraz jak widzę, że niektóre „trzyjedynki” mają ogłoszenia w prasie, ogłaszają nabory projektów, jakieś procedury konkursowe…. to jak na mój gust robi się to zbyt sformalizowane. My w ten sposób nie potrafilibyśmy działać. Za jakiś czas zobaczymy czyja filozofia działania okaże się skuteczniejsza. Jesteśmy przedsiębiorcami – robiliśmy biznesy i sprzedawaliśmy je. Koncentrujemy się na faktycznym biznesie, a nie na robieniu wrażenia, że się ciężko pracuje. Zamiast robić procedury, robimy biznes i inwestujemy, a jak nam wychodzi, to przeprowadzamy szybko wyjście. Chcemy wychodzić z inwestycji, tak, aby zostawić sobie część akcji, budować kapitał i jednocześnie odzyskiwać gotówkę, którą znów możemy obracać.

Ta gotówka wtedy jest już wasza, a nie PARP?

Tak – i to jest fajne, przy czym ta gotówka musi w całości pójść na dalsze inwestycje. Z jednej strony budujemy portfel spółek, ale też chcemy, aby nam ich ubywało przez wyjścia i połączenia. Oczywiście trzeba sobie ten portfel weryfikować, ale my w te spółki wierzymy – Zakupy.com czy Screen Network też zaczynały w podobny sposób. Jednak przyznaję, że my wtedy przy nich operacyjnie byliśmy w pełni zaangażowani. Teraz, przy tej ich ilości, jest to już niemożliwe.

I jakie są tego efekty?

Zobaczymy. My teraz też przekonujemy innych ludzi do robienia biznesu. Gdy byliśmy zaangażowani na początku, to było większe poczucie obowiązku i większa odpowiedzialność. Więcej braliśmy na siebie, nie zwracając uwagi na to, kogo później do siebie dołączamy. Teraz już tak nie da rady – jeżeli ktoś nas nie przekona, że potrafi robić biznes, to my inwestycji nie zrobimy. Akceptujemy ryzyko, ale bardzo cenimy samodzielnych ludzi, którzy nie potrzebują kierunkowskazów.

Nie chcesz, żeby twoje własne spółki angażowały cię operacyjnie?

Szczerze? Nie chcę.

Dzięki temu łatwiej skalować?

Tak. Ale to nie świadczy o tym, że przedsiębiorcy w których projekty inwestujemy, mają “plażę”. Wiemy, jakie pytania trzeba zadać, aby wiedzieć, czy jest dobrze czy niedobrze.

Jakie?

Czy mają gotówkę? Jaka jest perspektywa na pojawienie się klientów? Zakładając spółki zawsze naciskamy, aby w perspektywie sześciu, maksymalnie dziewięciu miesięcy pojawił się jakiś przychód. Nic nas nie przekona, jeśli nie będzie takiej umowy. Pełnimy rolę networkingowego huba – kierujemy nasze spółki do innych, ułatwiamy im współpracę, wykorzystujemy kontakty… ale
jeśli ktoś się nas pyta czy ma zwolnić Kowalskiego, zmienić biuro czy kupić sobie jakiś sprzęt… to od nas się tego nie dowie. Na razie nam się to sprawdza, bo odpowiada naszej osobowości. Zresztą inaczej nie moglibyśmy zajmować się tym, czym się zajmujemy. Nie mówię, że zawsze jest idealnie. Jesteśmy przygotowani na kryzysy w naszych spółkach i wiemy kiedy interweniować. Mamy jednak na to przygotowany system immunologiczny.

Co się dzieje? Jak interweniujecie?

Trzeba zacząć od pozytywnego podejścia. Przeważnie wchodzi do spółki ktoś od nas jako członek zarządu, który sprawdzi, uporządkuje i szybko da nam odpowiedź, czy jest sens kontynuować
ten biznes – a jeżeli tak, to w jaki sposób. Jeśli nie, to go zamykamy. Nie wszystko musi się udać.

A co z tymi, z którymi poszło nie tak?

Na przykład Digital Broadcast. Na początku myśleliśmy, że będzie sprzedawać muzykę w klubach, restauracjach i kawiarniach… Mieliśmy jeszcze wtedy E-muzykę, rewelacyjne kontakty z ZAIKSem, ZPAVem czy Stoartem, z wytwórniami… wszystko mieliśmy, a nie wyszło. Powiedzieliśmy stop, przeprosiliśmy wszystkich, którzy byli zaangażowani, zmieniliśmy model na transmisje internetowe i teraz działa. To jest nasza rola: nie brnąć ślepo tam gdzie Excel pokazuje.
Drugi przykład: Smart Spot, który miał zrewolucjonizować dostęp do WiFi w centrach handlowych, hotelach i restauracjach – wersje otwarte z reklamami bądź dedykowane. Wszystko super… i też nie
wyszło. Teraz szukamy pomysłu, jak z tego wybrnąć.

Dlaczego nie wyszło?

Bo rynek tego nie chciał. Czasami wszystko można sobie poargumentować: to powinno być, musi się udać, nikt tego nie ma. Nie ma, bo nikt nie potrzebuje.

Właśnie. Ale dlaczego nie zaryzykować? Może się akurat okazać, że warto.

IQ Partners miało skonsolidowany zysk netto w 2010
roku na poziomie niecałych 8 mln złotych. Skąd taki
dobry wynik?
Po pierwsze: spółki, które założyliśmy 5 lat temu, generują zyski. Na przykład pod koniec roku mieliśmy 60% Screen Network – firmy, która wypracowała bardzo dobry wynik finansowy, no to siłą rzeczy w tych 60% wynik musieliśmy konsolidować i to przełożyło się na udział tej jednostki dominującej. Zakupy.com, gdzie mamy 52,54% udziałów miały z kolei 1.7 mln zysku netto.
Wszystkie spółki, które zakładamy w ramach inkubatorów księgujemy w sposób następujący: wydajemy np. 500 tys. zł z dotacji, traktujemy to jako pewnego rodzaju bonus. Przeznaczamy te 500 tys. zł na kapitał zakładowy spółki, ponieważ my zawsze inwestujemy w nowoutworzoną spółkę. Do momentu, kiedy tych pieniędzy nie uruchomimy, ta kwota jest na rozliczeniach międzyokresowych w poszczególnych inkubatorach. Czekamy na rejestrację spółki i po potwierdzeniu z KRS te nasze pieniądze „z PARP”, zamieniają się w konkretny udział w spółce. Czyli mamy powiedzmy około 50% w spółce, na który wydaliśmy 500 tys. Z rozliczeń międzyokresowych przechodzi to na przychód finansowy, co przekłada się na zysk netto. Na poziomie jednostkowym IQ Partners wyceniamy wszystkie inkubatory metodą kapitałów własnych. Czyli jak się zwiększa zysk netto poszczególnych inkubatorów, to zwiększają się aktywa netto. Jak by się zmniejszył, czyli byłaby strata, to by się zmniejszył kapitał własny. I tę różnicę w kapitałach własnych w poszczególnych okresach przekładamy na przychód finansowy jednostkowy
inkubatora, ale on też – plus minus -stanowi przychód finansowy w jednostkowym IQ Partners.

Na poziomie skonsolidowanym nie robimy już dalszych przeszacowań, nie mówimy, że to jest więcej warte, bo to świetny pomysł, tylko mówimy: wydaliśmy 500 tys. zł. I wyceniamy nasze
udziały czy akcje na 500 tys. zł. Druga rzecz: jeżeli ta spółka trafi na NewConnect, to bierzemy wycenę w danym okresie tych akcji i to też odnosimy przez przychód finansowy, czyli przez zysk
netto. To ma u nas przełożenie zarówno na wyniki jednostkowe, jak i na skonsolidowane. Pilnujemy wycen spółek. Nigdy nie dopuszczę do tego, aby spółki, które uruchomiliśmy nagle były bezpodstawnie przewartościowywane, bo na przykład nagle branża, w której spółka działa, staje się
wzrostowa, albo pojawia się jakiś nowy trend. A tak robią fundusze.

Pompują?

Przeszacowują. My tego nie robimy, bo wolimy wykazywać zysk. Jeśli faktycznie sprzedajemy spółkę, to mamy koszt nabycia i od tego wykazujemy faktyczny wynik w gotówce. Ci, którzy przeszacowują mogą mieć problem, że dostają gotówkę, a wykażą stratę – wyceniają bazę wyżej niż ktoś jest w stanie realnie zapłacić. My tego ryzyka nie mamy – w żadnej spółce.

Co teraz? Masz pół setki spółek, masz pieniądze z wyjść inkubatorów, masz pieniądze z exitów…

Ale co z tymi pieniędzmi robić? Nie sztuka mieć nadpłynność. Może niedługo uznamy, że interesują nas większe rzeczy, gdzie moglibyśmy zaryzykować nie milion, a kilka milionów… może to będzie pretekst, aby zebrać dodatkowe pieniądze z rynku. Ale teraz nie jest to celem, mamy jeszcze dużo fajnych projektów do zrobienia w naszej niszy.