Czas przeszły, użyty w tytule, sugeruje, że drzwi się zamknęły, książka została odłożona na półkę, a kilka(naście/dziesiąt) kartek z kalendarza spadło i zniknęło w odmętach czasu. Ale przecież jakże bliska jest mi myśl, że „‎w wieczności nic nie przemija, lecz wszystko jest teraźniejszością” – zatem moim rozważaniom o przeszłości, teraźniejszości i przyszłości nadaję (prawie) takie samo znaczenie. Życie to budowanie, przeplatanie i łączenie wiedzy i doświadczenia z marzeniami, dotychczasowych osiągnięć z nowymi wyzwaniami, popełnionych błędów i pomyłek z przekonaniem o naszej coraz większej doskonałości w działaniu.

Moją prawie 20-letnią przygodę z korporacją zakończyłem 2 lata temu. Dziś jestem jednym z założycieli i liderów startupu informatycznego SOLWIT, w którym od roku budujemy potencjał twórczy, poszukujemy innowacyjnych rozwiązań oraz swojej drogi do osiągniecia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.

Ten tekst to refleksja o tym, co było, ale również o tym, co przede mną – o marzeniach i ograniczeniach, o doświadczeniu i nowych wyzwaniach, o zmianach, zmianach, zmianach…

Myślę o pasji oraz o podejmowaniu ryzyka, a także o wielu szczęśliwych zbiegach okoliczności, które sprawiły, że przez dwie dekady uczestniczyłem w budowie firmy wyjątkowej, dla mnie niepowtarzalnej. Ale także o tym, że zdobyte umiejętności i wiedzę wykorzystuję w obecnej firmie. Startupie, który nie będąc „korporacją w mniejszej skali”, łączy moje korporacyjne doświadczenia z wiedzą o priorytetach istotnych dla znacznie mniejszych przedsięwzięć. W tym zakresie nieustannie korzystam z podpowiedzi takich ludzi jak np. Steve Blank, jeden z guru globalnej społeczności startupowej, na którego będę wielokrotnie się w tym artykule powoływał.Czy zatem mówiąc: pracowałem w korporacji, myślę jedynie o przeszłości? Niekoniecznie.

Myślę o moich partnerach i przyjaciołach – mądrych, zmotywowanych i pełnych pomysłów ludziach, którzy dzięki swojej wiedzy i determinacji, doprowadzili do powstania i rozwoju w Gdańsku jednego z flagowych ośrodków badawczo-rozwojowych Intela …ale także o tym, że z jednym z tych ludzi, Wojtkiem Wasiukiewiczem, razem stworzyliśmy SOLWIT, a z kilkoma innymi, także już poza korporacją, współpracuję. Zachowanie dobrych relacji z dawnymi przyjaciółmi i współpracownikami to dla mnie priorytet i wartość, na której buduję nowe plany i biznesowe cele.

Myślę również o tym, że dla wielu z nas korporacja stała się „złotymi kajdanami”, które choć spełniają nasze największe profesjonalne marzenia (pracujemy dla jednej z najlepszych firm na świecie, rozwijamy najnowsze technologie; jesteśmy autorami rozwiązań, których używają miliony ludzi, pracujemy w takich samych warunkach jak inżynierowie amerykańscy, współpracujemy z ludźmi o różnych kulturach, wyznaniach i poglądach politycznych, spotykamy liderów i guru światowej informatyki…) to jednocześnie są coraz cięższym balastem dla naszej przedsiębiorczości i kreatywności. Balastem dla naszej ochoty do podejmowania personalnego ryzyka oraz twórczego poszukiwania, odkrywania i zdobywania nowych, nieznanych obszarów.

A niezależnie od tego, co właśnie napisałem, nadal z całym przekonaniem twierdzę, że …warto pracować w korporacji.

Na pewno zaś warto, w chwili gdy stoimy na progu profesjonalnej kariery i mamy szansę pracy w tak dobrej korporacji jak Intel – czyli w firmie, w której, dodatkowo do walorów wymienionych powyżej, nauczymy się szacunku dla współpracowników, klientów i konkurentów, współpracy, pracy zespołowej, odpowiedzialności, efektywności oraz jakości i dyscypliny w działaniu (procesy, procesy, procesy). W firmie, w której doświadczymy również tego, że innowacja nie jest pustą deklaracją, lecz bardzo ważnym i ciągłym imperatywem naszych działań. Celem, bez którego, niemożliwe byłoby tworzenie kolejnych, coraz lepszych technologii informatycznych oraz utrzymania, już przez ponad 40 lat, pozycji światowego lidera.

Czy jednak wielka waga, którą korporacja przywiązuje do innowacji, to jednocześnie szansa dla naszej kreatywności oraz możliwość wdrażania nowych idei przez przedsiębiorczych, pełnych pomysłów pracowników? Niekoniecznie.

Problem tkwi w ograniczeniach, które są immanentną częścią dwóch, dobrze znanych, modelów korporacyjnej innowacyjności.

Model pierwszy to innowacyjność podtrzymująca (ang. sustaninig innowation) czyli ciągłe dążenie do tego, by flagowy produkt firmy był coraz lepszy, mniejszy, szybszy, wydajniejszy, bardziej energooszczędny. To transformacja obserwacji np. takich wizjonerów jak Gordon Moore, w precyzyjnie zaplanowaną ścieżkę rozwojową procesora. To olbrzymia liczba naukowców, inżynierów i technologów, badających nowe materiały oraz coraz lepiej rozumiejących procesy i zjawiska fizyczne. To ewolucyjne usprawnianie procesów technologicznych oraz unowocześnianie linii produkcyjnych – żeby było lepiej, wydajniej, szybciej i taniej. To olbrzymie rzesze pracowników (wykonawców), dzięki którym misja i wizja zmienia się w nową generację znanego i zaakceptowanego przez klienta produktu.

Ten model z pewnością definiuje ambitne wyzwania dla świetnych technologów, inżynierów, programistów, managerów programów/projektów/zespołów. Ludzi mądrych, odpowiedzialnych i efektywnych. Pozostawiam jednak otwartym pytanie, czy jest tu miejsce dla ryzykantów, ludzi przedsiębiorczych i twórczych, których wizja i kreatywność wykracza poza wytyczoną przez korporację mapę drogową oraz jej kamienie milowe?

A może jest dla nich miejsce w drugim modelu innowacyjności, którym jest innowacyjność destrukcyjna (ang. disruptive innovation). Oznacza to wkroczenie dobrze prosperującej firmy na ryzykowne terra incognita. To odkrywanie nowych szans, możliwości, rynków i technologii. Tutaj również niezbędni są naukowcy, badacze i wykonawcy , ale przede wszystkim, potrzebni są odważni decydenci, gotowi do podjęcia ryzyka trudnych i strategicznych decyzji. Czasem są to decyzje o np. dyskontynuacji obecnego i uruchomieniu nowego procesu technologicznego, o wprowadzeniu nowego produktu (uwaga: nie zawsze lepszego od obecnego) oraz rozpoczęciu działań na zupełnie nowym rynku. Tego typu decyzje są trudne do przeprowadzenia w każdej firmie, ale paradoksalnie, szczególnie trudne w firmach odnoszących sukcesy w modelu sustaining innovation. A jeśli dodatkowo założymy, że trwałe sukcesy firmy oznaczają zyski na poziomie kilku/kilkunastu miliardów dolarów rocznie, to nietrudno sobie wyobrazić, jak wielkie są oczekiwania dotyczące poziomu zwrotu z nowej, ryzykownej inwestycji.

Historia Intela obfituje w wiele takich przykładów. Tym najbardziej znanym jest decyzja z przełomu lat 70. i 80. o rewolucyjnej zmianie strategicznego celu i produktu firmy, którym do tej pory była pamięć komputerowa RAM, na innowacyjny produkt przyszłości, którym stał się procesor. Innymi przykładami (uwaga: nie zawsze zakończonymi jednoznacznym sukcesem) były decyzje o podjęciu dużego ryzyka inwestycyjnego oraz przekierowaniu zasobów (pieniądze, ludzie, fabryki) do zupełnie nowych zadań i rynków. Przykładami są takie technologie i produkty jak Intel Celeron Technology, Intel Centrino Technology, ATCA, WiMax, netbooki, ultrabooki, smartfony. Każda z tych decyzji wywoływała spore zamieszanie na globalnym rynku, ale także, co w kontekście moich rozważań jest szczególnie istotne, stwarzała szansę dla wielu managerów, inżynierów i programistów, na zmianę dotychczasowych obowiązków i przejęcie zadań zupełnie nowych, wymagających rozwoju, umiejętności oraz nawiązania współpracy w zupełnie innych strukturach korporacyjnych. Możliwość uczestniczenia w takich projektach, daje szansę na wyrwanie się z korporacyjnej rutyny i olbrzymią motywację do personalnego rozwoju.

Korporacja, dla której pracowałem, dawała takie możliwości – stąd moje przekonanie o tym, że warto tam pracować.

Jednak również i w tym przypadku, pozostawię otwartym pytanie: czy jest to model, który daje szanse na wsparcie pomysłów mniejszych i bardziej ryzykownych? Czy decyzja pracownika o przyjęciu odpowiedzialności za nowe i istotne strategicznie projekty dla firmy, pozostawia w nim choć odrobinę energii na własną kreatywność oraz wiarę w to, że jego indywidualny pomysł, warty np. 4 mln dol. (czyli 0.1 promila obecnych przychodów firmy) wywoła w korporacji jakiekolwiek zainteresowanie i wsparcie?

Postawienie właśnie takich pytań oraz przekonanie, że znam na nie odpowiedzi, doprowadziło mnie do miejsca, w którym dziś jestem.

Pracuję w startupie…

Zanim rozpoczęła się faza faktycznej pracy, upłynęło wiele czasu poświęconego na zrozumienie nowych priorytetów oraz zupełnie różnej od korporacyjnej, dynamiki procesów biznesowych.

W tym okresie bezcenna okazywały się rady Steve’a Blanka wyznaczające kierunki naszych myśli i analiz. Dwie z nich uważam za przełomowe i godne umieszczenia w grupie życiowych iluminacji i drogowskazów.

Oto one:

• „Startupy poszukują, wielkie firmy działają”(ang. Startups search, large companies executes),
• „Startup to przejściowa forma organizacyjna, stworzona do poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego” (ang.Startup is a temporary organization design to search for a repeatable and scalable business model).

To stwierdzenia proste i oczywiste. Przed wypełnieniem ich treścią, wykonaliśmy jednak jeszcze jeden krok polegający na zrozumieniu kilku fundamentalnych i typowych modeli działania startupu. Krok ten pomógł nam w podjęciu ostatecznej decyzji o wyborze „modelu SOLWIT”, który najlepiej pasował do naszych marzeń, umiejętności oraz możliwości finansowych opartych na twardej ocenie naszych szans na przetrwanie okresu poszukiwań.

Modele startupów:

• „startup na całe życie” (ang.lifestyle startup) to przedsięwzięcie, w którym spokojnie i bez presji na wielki rozwój, oferujemy klientom naszą własną wiedzę i kompetencje. Tak żyją i działają niezależni konsultanci oraz eksperci w bardzo wielu obszarach. Właściciele takich firmy nie dokonują wielkich inwestycji ani nie szukają pomocy zewnętrznych inwestorów. Oni realizują swoje pasje, a przy okazji – ponieważ znaleźli model biznesowy umożliwiający generowanie niewielkich, ale wystarczających do życia, przychodów i zysków – zarabiają pieniądze.

• „mały biznes” (ang.small business startup) to model, od którego – podobnie jak w „startupie na całe życie” – nie oczekujemy rewolucyjnego wzrostu ani zdobywania świata. Wystarczy nam to, że jesteśmy w stanie zaspokoić znane nam potrzeby klientów, dostarczając znany im i nam produkt lub usługę. To może być zarówno rodzinny sklep, restauracja, jak i niewielka firma produkcyjna oferująca klientom konkurencyjny i potrzebny im produkt. W tym przypadku, szczególnie w momencie wprowadzania innowacji, właściciel takiej firmy może potrzebować wsparcia kapitału zewnętrznego – ale raczej po to, by poprawić jakość i konkurencyjność swojej oferty, niż po to, by istotnie zwiększać skalę swojego działania.

Okazuje się zatem, że poprzez właściwą ocenę naszych kompetencji oraz znalezienie odpowiadającej nam niszy, a potem koncentrację i determinację w działaniu, możemy stworzyć coś, co przyniesie nam satysfakcję i zapewni podstawowy poziom bezpieczeństwa socjalnego. W taki sposób działają miliony przedsiębiorców na całym świecie i właśnie taka skala przedsiębiorczości buduje PKB większości krajów (w tym USA).

„Nieźle” nie oznacza jednak „wspaniale” i na pewno nie jest tym, co rozbudzałoby wyobraźnię oraz marzenia o sukcesie na miarę Apple’a, Google’a, Facebooka czy Instagramu.

Jeśli zatem nie boimy się marzyć o rzeczach wielkich, dorzućmy do tych analiz, dwa kolejne modele:

• „startup skalowalny” (ang.scalable startup) to nowe, wizjonerskie przedsięwzięcie oparte na innowacyjnym pomyśle, który przekształcając się w produkt lub usługę, będzie rozwiązywał problemy i zaspakajał potrzeby (uwaga: czasem, w momencie powstania pomysłu, jeszcze nieuświadomione) szybko rosnącej liczby klientów. W gospodarce globalnej, może to oznaczać wzrosty naprawdę imponujące – z dziesiątek i setek klientów (dolarów) do tysięcy i milionów. Jeśli będziemy takimi szczęśliwcami z wyjątkowym pomysłem, bardzo szybko przekonamy się, że nasze zasoby (ludzie, pieniądze) są zupełnie nieadekwatne do rosnącego zapotrzebowania oraz wynikającej z niego konieczności zwiększania skali przedsięwzięcia. Bardzo szybko okaże się, że równie ważne jak rozwój naszego produktu czy usługi, będzie skuteczne poszukiwanie dodatkowego i niezbędnego do naszego wzrostu kapitału zewnętrznego. Bardzo dobrą wiadomością jest to, że właśnie na takie pomysły oczekują Aniołowie Biznesu oraz instytucjonalni inwestorzy zewnętrzni. Jeśli zatem masz świetny i skalowalny pomysł na biznes, tosky is the limit. Jedyny problem – to ten naprawdę rewolucyjny pomysł.

• „startup do kupienia” (ang.buyable startup) to kolejny model startupu, który jest doskonale rozumiany i oczekiwany przez inwestorów w Krzemowej Dolinie. Ten model oparty jest na innowacyjnym i nowatorskim pomyśle, który z reguły jest logicznym (uwaga: do pewnego momentu przez nikogo niezauważonym) uzupełnieniem istniejącego produktu lub usługi. Ten typ startupu, stwarza również szansę na sprzedaż firmy dysponującej unikatową wiedzą lub umiejętnościami. Jeśli wyjątkowość jest istotna, niezbędna i trudna do powtórzenia lub zbudowania od podstaw, to możemy spodziewać się bardzo interesujących ofert ze strony rynkowych gigantów.

Tyle teorii. A teraz kilka słów o praktyce, czyli o modelu, który ostatecznie wybraliśmy dla siebie i uznaliśmy za optymalny dla naszego rozwoju.

• „startup SOLWIT”to ekscytująca alternatywa dla korporacyjnej rutyny i bezpiecznego trwałego wzrostu, w której twórczo łączymy naszą wiedzę i korporacyjne doświadczenia (obszar EXECUTE, czyli dostarczanie klientom profesjonalnych usług informatycznych) z nieustannym poszukiwaniem nowych pomysłów na skalowalny i powtarzalny model biznesowy (obszar SEARCH).

Co robimy w obu wymienionych obszarach:

W obszarze EXECUTE identyfikujemy problemy i potrzeby dużych firm informatyczno-technologicznych, banków oraz średnich firm produkcyjnych, w zakresie niezbędnych im rozwiązań informatycznych. Po analizie potrzeb, oferujemy im szeroką gamę kompetencji informatycznych związanych z projektowaniem, tworzeniem, rozwojem, testowaniem, walidacją i wdrażaniem oprogramowania. W rezultacie, dostarczamy klientowi rozwiązanie idealnie skrojone do jego potrzeb oraz finansowych i organizacyjnych możliwości. W tym obszarze konsekwentnie rozwijamy zespół bardzo dobrych managerów, programistów i testerów, którzy są w stanie dostarczać naszą usługę na światowym poziomie. Ten fragment naszej działalności, to pragmatyczne i racjonalne wykorzystanie naszej korporacyjnej wiedzy o technologiach, procesach, jakości i dyscyplinie. To fundament, na którym budujemy firmę oraz z którego finansujemy projekty w obszarze SEARCH.

Obszar SEARCH to przede wszystkim działanie naszego funduszu zalążkowego SSF (Solwit Seed Fund), utworzonego z kapitału założycieli/inwestorów oraz zysków generowanych w obszarze EXECUTE. To nieustanne poszukiwania, spotkania, rozmowy i analizy nowych pomysłów, o których rozmawiamy z naszymi pracownikami, studentami, przyjaciółmi i potencjalnymi zewnętrznymi partnerami. Wybranym przez nas pomysłodawcom oferujemy wsparcie merytoryczne, finansowe i organizacyjne na etapie inkubacji pomysłów, aż do osiągnięcia fazy działającego prototypu. A potem, rozwój wspólnych (skalowalnych i powtarzalnych) przedsięwzięć. Obszar SEARCH obejmuje również współpracę ze środowiskiem naukowym i akademickim, któremu oferujemy wsparcie w procesie komercjalizacji ich badań i osiągnięć oraz wspólne, ale z priorytetem jednoznacznie ukierunkowanym na szybkie i skuteczne wdrożenia, rozwijanie istniejących na uczelniach pomysłów i technologii.

Czy nasz model daje gwarancję sukcesu?

To oczywiście zależy od tego, co dla każdego z nas oznacza to pojęcie i jakie kryteria uznamy za wystarczające do stwierdzenia, że cel został osiągnięty.

Jeśli mówimy o sukcesie finansowym oraz osobistej satysfakcji i dumie z budowy czegoś nowego i wielkiego – to wszystko jest ciągle przede mną. Każdy kolejny dzień, w którym rozwijamy nasz model zwiększa na to szansę i jestem przekonany, że jest to szansa na sukces, nie tylko nas jako założycieli, lecz także naszych obecnych i przyszłych inwestorów, pracowników i współpracowników, a także klientów, którzy dzięki nam rozwiążą swój problem (Let’s Solve IT) lub zaspokoją ważną potrzebę.

Dla mnie, czyli osoby, która przez kilkanaście lat pracowała w korporacji, sukcesem już jest to, że potrafiłem wyrwać się ze złotych korporacyjnych kajdan. Że byłem zdolny do świadomej utraty bezpieczeństwa finansowego i satysfakcji z przynależności do stutysięcznego zespołu lidera światowych technologii, odzyskując w zamian luksus:

• wolności decyzji i wyboru,
• możliwości podejmowania personalnego ryzyka i szybkich, niezależnych decyzji,
• możliwości doboru partnerów biznesowych, pracowników i inwestorów,
• co najważniejsze: luksus powrotu do marzeń i ekscytacji związanych z procesem poszukiwań.

Czy mam plan na chwilę, w której zakończy się faza poszukiwań i po raz kolejny rozpocznie faza dostarczania? To już zupełnie inna histora, o której, mam nadzieję, opowiem już niebawem.